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绿城中国-宋卫平时代终结”的绿城:谁又是谁的摆渡人

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由此,如果站在市場化和資本化角度看問題的話,任何決策都是行業變化、市場變化倒逼的結果。這也就不難理解綠城此次的深度調整動作。

綜上梳理,變更前和變更后的情況如下:

變更前後,相同點在於,中交在綠城董事會中人數都佔主導地位;不同點在於,變更后,一是老綠城人宋衛平換成了老綠城人郭佳峰,二是第二大股東九龍倉回歸董事會。

但是央企入主綠城之後的道路並不順遂,甚至一度出現了不適反應,這導致綠城不斷釋放出內部調整的消息和舉動,以求獲取最佳藥方。

2、原董事會執行董事張亞東接任董事會主席;

這個結果太難預測,項目屬性也決定了過程太漫長,正如宋衛平所說,「我不知道下場是什麼,不知道做的成做不成,大概率是能夠做成的,但是這個過程當中會有很多變化和變數。」

因此,在今年綠城召開的股東大會,股價與市值管理也成為投資者頻頻發問之題。投資者期待管理層能夠採取有效措施提升股價。

這個「成果」來之不易。劉文生透露,中交集團在投資綠城的那一天起,就規劃和計劃打造混合所有制。但如何落地這在中國也不是一件容易的事情,因為畢竟是一個社會主義市場經濟國家,在轉型過程當中,無論是現行監管的法律法規還是人們思想認知的統一,都需要有一個過程。

3、綠城執行董事兼執行總裁李永前、執行董事兼執行總裁李青岸,雙雙回歸中交,接替者分別為剛剛辭任中交地產董事兼總裁的耿忠強(現任綠城中國執行董事)和中國交建(601800)物資採購管理中心總經理周連營(現任綠城中國執行董事);

6、綠城和藍城簽署了小鎮項目的戰略合作協議,共同推進小鎮建設。

只是,這一次,「宋衛平時代終結」的綠城:誰又是誰的擺渡人?擺渡人的這個使命又能完成多少呢?

在和訊房產近日統計的上半年TOP50上市房企目標完成率榜單中,綠城完成率未達三成,排名墊底。可想而知今年「下半場」的壓力。

或許,大改之後強管控的綠城,面貌可能將是:管理更加精細化、情懷更加模糊化,從而成為一個更接市場地氣的綠城。

對於市值落後的主觀原因,張亞東也坦誠答覆,綠城的盈利水平還有待提高,也正因為此,上任后才會馬上着手進行改革,包括對費用進行管控等,通過提升盈利水平,從而提高股東的收益。

這相當於綠城解決了上層建築的問題。而一個公司所有的關係或者產權關係是上層建築,將對公司的長期運營起到決定性的作用,這是制度基礎。

至此,綠城、中交、九龍倉「黃金三角」攜手,將綠城帶入「董事會治理結構」,取代此前的「大股東治理結構」。今後,綠城中國經營管理層的任免權在綠城中國董事會,綠城中國核心管理層均向董事會負責。

5、吳天海獲委任為非執行董事(九龍倉董事會主席)。董事會同意吳天海委任周安橋為其替任董事;

市場倒逼之舉此前的綠城令人褒獎的是「產品情懷」,據圈內人士向和訊房產透露,情懷 支配下的某些綠城項目,嚴苛到「使用無人機進行勘測,盤旋在項目上空,以尋求最佳景觀以及最佳高度效果」。這在地產圈其他房企中很是少見。結果是項目遲遲進入不了「結算周期」。而此番細節也透露出綠城經營效率的低下。

7月11日,綠城又釋放了一則重磅公告—綠城中國董事會調整:宋衛平、劉文生辭任,張亞東接班。新聞通稿的標頭還加粗了幾個:

比如,投資方面,增加投拓部門團隊,以確保投資拿地的力度,可以滿足銷售需要;區域管理方面,內部的競爭機制也已經建立,區域公司從固守自己的一畝三分地,到積極開拓新的市場,拓展新的資源;資本層面,通過入股百年人壽,實現產業協同,有效利用低成本資金,實現更高股東回報……

不過,從另一個角度來看,宋衛平仍有可能是綠城的擺渡人,但,這取決於藍城、綠城小鎮建設深度合作的成果。

此舉也意味着綠城情懷標籤更濃郁的「宋衛平時代的終結」。以後對於他的人文情懷,我們只能在他的小鎮事業中駐足欣賞。自此,宋衛平與綠城的關係也停留在了「只願做個逗號,待在你腳邊」的層面。或許,宋衛平最應該欣慰的是—退下來這個公司不是千瘡百孔。

而綠城終將為「無標準化流程、無周轉效率」的非市場化運營節奏買單。

而對於深化混改的原因,劉文生也表示,綠城中國作為比較典型的企業,在轉型的過程當中需要深化混合所有制改革, 「要做好規模效應,但綠城中國董事會戰略非常清楚。不會單獨考慮某一個KPI,而是會同時考慮所有的KPI,它是一個協調一致的戰略。這是個改革,呈現的形式可能是人事的不同變動,但它的內涵是創建綠城中國的制度基礎,目的是把綠城中國打造成一個更現代化、國際化、更健康的長治(樓盤)性管理的企業。」

張亞東在2018年綠城中國業績會上喊話的小目標是「2019年綠城衝刺2000億」,但從剛剛過去的上半年業績來看,要完成這個目標似乎還有很長一段距離。

4、三顧茅廬,請來老綠城人郭佳峰,其出任綠城執行董事(郭自2000年4月加入綠城,從2006年7月至2015年3月曾擔任綠城執行董事,並擔任綠城房地產集團有限公司執行總經理,主要負責湖南長沙(樓盤)、浙江杭州(樓盤)、浙江舟山(樓盤)、江蘇南京(樓盤)、安徽合肥(樓盤)及新疆(樓盤)等地項目的房地產開發工作,其後於2015年4月至2019年7月主要經營其個人業務);

業績不佳,綠城遲遲上不去的股價也成為投資者的焦慮點。根據wind數據綜合比較結果顯示,綠城股價徘徊在5.8的水平,不論在港股比較還是在滬深比較中,都排在靠後位置。

近年來,綠城一度跌至前十名之外。從2016年全國百強房企的第9名,跌至2017年的第11名,2018年的17名。在2018年這一年,不僅未完成當年1600億元的銷售目標,還創下了近三年最低增速,利潤下降也超50%。

傳承,變革,發展。這一大變動,意義非比尋常:第一,綠城結束了創始人宋衛平時代,進入張亞東時代;第二,綠城進行了一次體制機制的重大改革,董事會治理結構形成,對行業的意義在於綠城因此成為房地產行業混合所有制改革的一個經典樣本。

張亞東曾說,今年綠城上半年的供貨只有3成,超過7成的供貨要到下半年才能開始。而導致供貨不足的主要問題就是投資。投資拿不到地,就會拖累開發,最終影響實際銷售。

比如,行業一般開工、銷售和現金流轉正周期是「5、9、12」,一些龍頭企業可以做到「3、6、9」,而綠城往往是「6、12、20」,效率明顯要比別人慢了一大拍。

榮獲五項世界文學大獎的暢銷名作《擺渡人》,以及同名電影《擺渡人》,講述了同一個人生哲理:擺渡人是城市裡的超級英雄,擺渡就是把人從痛苦中解救出來,用快樂和溫暖,抵抗這個世界的悲傷。

如果將這個道理還原到「綠城和中交系」錯綜複雜的拯救大戰中,並對號入座,無疑他們都是彼此的擺渡人。畢竟,珠聯璧合的雙倍功效是,一方面能治愈中交地產野心焦慮症,另一方面還能解救迷失的綠城於水火之中。

1、宋衛平、劉文生雙雙辭去董事會聯席主席(但劉仍擔任執行董事及提名委員會、薪酬委員會委員);宋衛平出任綠城規劃設計委員會名譽主席;

而從此前釋放的種種消息看,綠城已然打響一場效率革命戰,以期破解此前低下的運營效率。

終結和開始今日,綠城變革動作,主要表現如下:

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